Одинаковые бренды 21 века

Конспект

Пол Уортингтон рассуждает, почему сегодняшние бренды становятся заложниками модернизма 20 века и почему никто не хочет ничего менять.

Основные тезисы:

  • Брендам необходимо поддерживать визуальное однообразие во всех макетах и на всех устройствах. Самое очевидное решение - упрощение, гибкость и минимализм в дизайне.
  • Бренды не хотят рисковать и заниматься новаторством, поэтому придерживаются проверенных решений
  • Брендинг сегодня - больше, чем просто картинка. Необходимо наполнение более глубокими смыслами, с которыми потребитель захочет себя ассоциировать.
  • Просто "хороший дизайн" - уже недостаточное условие уникальности. Условный "хороший дизайн" перестал быть дефицитом, и поэтому превратился в некий признак "дурного вкуса".
  • Большинство дизайнеров довольно консервативны, поэтому создать что-то новое сегодня - довольно сложная задача.
  • Всегда проверяйте источники информации, если о чем-то заявляете. Особенно, если не хотите отвечать на неудобные вопросы более осведомленных клиентов.
  • Дробить бренд, стараясь выделить из него более мелкие нишевые бренды - сомнительная стратегия, которая быстрее приведет к потере финансов и усложнению управления, чем к успеху.

Бренды 21 века становятся заложниками модернизма 20 века.

Дело не в том, что мы не можем сделать, а в том, что мы решили не делать.

К сожалению, это также привело к возникновению двух взаимосвязанных проблем.

Во-первых, дизайн бренда превратился в сдержанно строгий и безрадостный модернизм в пастельных тонах. Таких, которые уже потеряли всякую привлекательность в собственном многообразии.

Во-вторых, такой удобный подход мешает любому желанию расширить границы возможного и создать новые идеи для нового времени.

Что в результате? Множество красиво оформленных брендов, отдающих дань уважения середине 20-го века, которые почти неотличимы друг от друга. Иногда настолько, что мы даже не можем их вспомнить.

Проще говоря, "хороший дизайн" - это новый "плохой дизайн". Хороший дизайн легко доступен сегодняшним корпорациям за небольшие деньги, а это значит, что сам по себе он больше не является отличительным признаком. Это не значит, что это неважно. Он должен у вас быть, и должен соответствовать ожиданиям. Проблема в том, что разумного применения дизайнерского мастерства недостаточно, чтобы выделить какой-либо бренд сегодня так же, как это было пять лет назад. Вместо этого, мы требуем гораздо большего внимания к концептуальному творчеству, сквозному мышлению и сознательному нарушению негласных правил.

Будет сложно, так как сообщество дизайнеров очень консервативно, и зачастую одновременно резко критикует и ограничивает свои представления о том, что приемлемо. Но наша сегодняшняя проблема не в том, чтобы спроектировать что-то приемлемое, а в том, чтобы спроектировать что-то совершенно другое.

Создание нового дизайна - далеко не новая идея. Логотип Олимпийских игр 2012 года в Лондоне был разработан как намеренный ответ на сужение дизайнерских предпочтений, и, хотя он раздражал многих в то время, это почти наверняка единственный олимпийский логотип, который вы можете вспомнить среди дурацких работ, которые были до и после. До этого, подход Apple к дизайну, который сегодня может олицетворять собой приемлемый мейнстрим, в 1998 году смело и разительно отличался от нормы. И задолго до того, Coca-Cola создала свою культовую бутылку как прямой ответ всем подражателям колы, которые потребители не отличали друг от друга.

Итак, дело не в том, что мы не можем создавать бренды, которые радикально отличаются друг от друга. Или что мы не можем охватить богатство цифровых технологий. Или что мы не можем противопоставить сплоченность над жесткой последовательностью. Или что мы не можем принять код, движение, звук и интерактивность. Или что мы не можем настаивать на более смелых идеях. Или что мы не можем намеренно расширить границы, чтобы быть такими же уникальными для наших дни, как то, что было раньше.

Просто мы решили этого не делать.

McKinsey*: «Мы просто придумываем все это дерьмо на ходу».

*McKinsey - международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением.

Всегда полезно проверять свои источники.

Это стало чем-то вроде клише, что всякий раз, когда вы видите смелую статистику вроде «40% всех потребительских расходов зависит от поколения Z», поверхностное изучение вопроса покажет, что источник данных в лучшем случае сомнительный, а в худшем - явно сфабрикованный.

Я наткнулся на этот твит, где кто-то на самом деле потрудился проделать эту работу и проследить источник данных. И, о чудо, это было загадочное путешествие статьи, которая ссылалась на другую статью, которая, в свою очередь, ссылалась на статью, которая ссылалась на книгу ... и так далее, пока, наконец, не пришла к первоисточнику, который, по сути, привел статистику как предполагаемую точку зрения.

Почему это так, спросите вы? Что ж, я не могу быть уверен, но я думаю, что есть несколько движущих факторов, почему это происходит и почему это становится настолько распространенным. Во-первых, у McKinsey есть повестка дня, и эта повестка - продавать консалтинг по стратегии. И для того, чтобы продать эту работу, им необходимо создать нарративы, которые достаточно велики и значительны, чтобы вовлечь руководителей высшего звена в широкомасштабные стратегические изменения. Во-вторых, когда дело доходит до интеллектуального лидерства, мы променяли качество на количество, а предметный диалог - на клики. Сегодняшнее давление заключается в публикации большого объема контента, измеряемого количеством кликов и «вовлеченности», а не объективным качеством. И, как и в других аспектах нашей жизни, высказывания скучных, но точных слов вроде «в 2020 году отношение потребителей в целом будет таким же, как и в 2019 году» просто не получат ответа.

Заметьте, не то чтобы я виню только McKinsey. Этому посвящена целая индустрия интеллектуального лидерства и контент-маркетинга, и даже ранее неприкасаемые учреждения, такие как Harvard Business Review, все чаще публикуют статьи, которые больше напоминают беллетристику, чем строгий академический анализ.

Итак, что это значит для нас с вами? Что ж, сначала нам необходимо проверять свои источники, прежде чем полагаться на них, даже если эти источники кажутся авторитетными. Особенно стоит проверять источники, если мы используем их в работе с клиентами, которые могут их проверить сами и потом позвонить к нам с неприятным вопросом!

Распылите ваш бренд, чтобы стать более успешным? Подожди минутку.

Остерегайтесь людей, которые говорят, что вы «должны» что-то делать.

На этой неделе мне было интересно прочитать исчерпывающую рекомендацию о том, как такие бренды, как J-Crew, Hollister, Ann Taylor и т. д. должны вернуться на правильный путь, а именно прорваться в портфель более мелких, более целенаправленных и более ориентированных на нишу брендов. С этим я точно не готов согласиться.

Хоть я не работаю в мире моды, фрагментация бренда — это то, с чем у меня большой опыт. Видите ли, бренды — это вещь, дорогостоящая для создания, развития и поддержания, и чем их больше, тем более тонко распределяются ваши ресурсы. И чем более мелкими и более фрагментированными становятся эти бренды, тем меньше вероятность того, что какой-либо из них достигнет необходимого масштаба для достижения успеха. Вот почему стратегии объединения бренда обычно встречаются гораздо чаще, чем стратегии разделения. Да, есть очевидные игроки, такие как Procter&Gamble, но даже он, как правило, состоит из подбрендов. У P&G, например, нет широкого ассортимента нишевых зубных паст и зубных щеток, у нее есть бренды Crest и Oral B для категории товаров ухода за полостью рта.

И это подводит меня к критической точке, которую упускает предположение о разъединении. Основные проблемы, с которыми сталкиваются такие компании, как J-Crew и Hollister, почти не связаны с невыполнением желаний клиентов. Вместо этого общим фактором, как правило, являются финансовые задолженности, которые привели к слабому росту. Из-за этого, предприятия не могли позволить себе поддерживать свой бренд, не говоря уже о развитии. Вместо этого их внимание было сосредоточено на рентабельности, а не на увеличении. Объедините увядающие бренды с неспособностью к инновациям и слишком большим вниманием к расходной стороне бизнеса, и вы окажетесь в месте, где теряется актуальность, а рекламные акции становятся единственным рычагом краткосрочного денежного потока. Пройдя через спад, вызванный пандемией, вы быстро окажетесь на пути к банкротству.

Вот почему маловероятно, что подход, ориентированный на нишу, действительно может хорошо послужить любому из этих предприятий. Даже при наличии потребительского спроса (к которому я отношусь скептически) большинство этих предприятий просто не могут позволить себе использовать более дорогостоящую операционную модель, которая распределяет их и без того скудные маркетинговые ресурсы и усложняет их среду управления.

Вместо этого я могу предложить в качестве возможной модели компанию Levi's. Вместо того, чтобы разделять бренд на части, руководство приняло жесткие меры по многолетнему обновлению, которое дало бизнесу курс, привело к снижению зависимости от стимулирования продаж и было усилено за счет разумных инноваций и инвестиций в оцифровку дистрибуции. Это намного менее вызывающе, чем создание целой кучи новых брендов, но, вероятно, намного успешнее.

Перевод invencion.com